O gerente “ideal” para a empresa que possui um bom programa de SSMAQ

Uma das tarefas mais difíceis que existem é selecionar e desenvolver bons gerentes. À primeira vista, pensa-se que a formação técnica em escola de primeira linha, cursos de pós-graduação (preferencialmente no exterior) e experiência profissional anterior em empresa de grande porte são o suficiente. A linguagem dos currículos que lemos e dos anúncios que publicamos passa necessariamente por aí. Ambos possuem requisitos e ofertas ? normalmente 20% de ofertas e 80% de requisitos nestes, e o inverso naqueles ? só para lembrar Wilfredo Pareto.

O resultado final é um composto de meias-verdades somadas a interesses e anseios, temperados pelo toque científico de zelosos selecionadores que irão aplicar os testes e dinâmicas da moda. De vinte anos para cá, as empresas têm lutado para vencer essa monotonia milenar, sem muito sucesso aparente, exceto para os “gurus” que, diferentemente deste humilde autor, prestam-se a escrever opulentos volumes com teorias mirabolantes que os empresários, muitos ávidos pela administração por “best-sellers”, logo põem em prática. Quem não se lembra da Teoria Z, da APO (I e II), do “grid” gerencial, da re-engenharia, etc., etc., e, mais recentemente, da “Inteligência Emocional”?

O desafio, na verdade, está em encontrar a linguagem que fale às pessoas, e não qual teoria administrativa é a mais eficaz. Os responsáveis pela condução do estilo gerencial da organização devem voltar-se para a linguagem, verbal e não verbal, que os gerentes utilizam, e trabalhar o correto entendimento do idioma falado e tipificado, para que se obtenha o tão desejado sucesso. O problema dos “gurus”, como definiu Harry Levinson (1973) , é que “já que a maior parte dos cientistas comportamentais não têm qualificações para lidar com organizações em mudança (e, hoje em dia, todas as organizações estão em mudança!), não estão em condições de ensinar aos executivos como muda-las.

Quando nos referimos a programas de segurança, saúde, meio ambiente e qualidade, tal preocupação deve ser ainda maior, porque todos os trabalhadores sentem que seu trabalho afeta diretamente suas vidas, não apenas do ponto de vista familiar e social, mas também do biológico ? no fundo, a própria sobrevivência como seres humanos pelas gerações futuras. A linguagem tem de ser sincera e clara. Levinson (op. cit.) também afirma: “para muitos gerentes, motivação e manipulação significam a mesma coisa, mas os empregados sabem a diferença”.

Enumero abaixo, alguns pontos fundamentais que aprendi quando participei de um seminário da General Electric, em junho e julho de 1980:

1. Os gerentes quase sempre desconhecem o significado das idéias pré-concebidas acerca de comportamento, particularmente de suas próprias idéias pré-concebidas na área de recursos humanos, e o impacto no seu comportamento como gerentes;

2. Os gerentes, em quase todos os níveis, parecem desconhecer, ou substancialmente menosprezar seu impacto e influência sobre outras pessoas na organização;

3. A atuação na área dos recursos humanos é, para os gerentes, uma prioridade menor, se comparada ao trabalho de contribuição profissional propriamente dito, ou o trabalho administrativo;

4. O gerenciamento dos recursos humanos é um trabalho menos gratificante para muitos gerentes, se comparado ao trabalho de contribuição profissional propriamente dito, ou o trabalho administrativo; ou seja, muitos gerentes não gostam de gerenciar pessoas;

5. Os critérios para a escolha das pessoas que ocuparão posições gerenciais parecem focalizar a competência técnica no trabalho funcional, e não o interesse e habilidades demonstrados na área dos recursos humanos;

6. As prioridades gerenciais na alta administração parecem estar voltadas para as necessidades dos gerentes, sendo excludentes, portanto, da adequada consideração das necessidades das pessoas nos escalões inferiores;

7. A medida do sucesso gerencial no clima atual do mundo dos negócios baseia-se fundamentalmente nos resultados financeiros a curto prazo, e não no desempenho efetivo na área dos recursos humanos;

8. O “gerenciamento por exceções” ? ou seja, focalizar apenas os desvios desfavoráveis ? é a abordagem cada vez mais aceita, quanto mais alta a posição ocupada no escalão gerencial. Os gerentes parecem evitar reconhecer o perigo desse tipo de comportamento, e as conseqüências adversas que traz ao ambiente de trabalho;

9. A maioria dos gerentes demonstra pouco ou nenhum entendimento do que sejam recompensas e punições ? particularmente o propósito e a aplicação das recompensas (reconhecimento) de modo tangível e intangível para satisfazer as necessidades dos empregados, e o impacto devastador que o uso excessivo e inadequado das punições tem sobre o desempenho, individual e coletivamente;

10. O conceito de “clima organizacional”, e as conseqüências de um clima bom ou ruim sobre a produtividade, parece ser um ilustre desconhecido para quase todos os gerentes, além de ser um conceito tratado pejorativamente por eles, denotando desconhecimento de causa;

11. A inabilidade que muitos gerentes têm de lidar com seu intelecto e suas emoções em base integrada, impede que cumpram plenamente seu papel como gerentes na área dos recursos humanos;

12. Um número substancial de tarefas gerenciais está voltado para verificações, auditorias, avaliações e, de modo geral, “julgamentos” do trabalho de outros empregados ? sem qualquer entendimento aparente das conseqüências dessas atividades no clima organizacional da divisão, departamento, etc., e, finalmente, na produtividade dos empregados envolvidos;

13. Mais e mais gerentes (felizmente!) estão reconhecendo qual deve ser o papel do gerenciamento dos recursos humanos, e buscando oportunidades para o seu próprio crescimento e desenvolvimento nesta área tão negligenciada.

Quando nos voltamos para os elementos de SSMAQ, vemos que é fundamental o interesse e o trabalho dos gerentes, de todos os níveis, na área dos recursos humanos, para que os resultados sejam atingidos.

Benedito Carlos de Souza